Werken aan werkbaar werk: zoals het is bij Bekintex NV

Woodwize werkt samen met de confectie- en textielsectoren in een project rond werkbaar werk (WATCH). Eén van de acties is het verspreiden van goede voorbeelden van bedrijven uit de 3 sectoren, die werk maken van werkbaar werk. Vandaag laten we het woord aan de textielsector:

Bekaert-dochter Bekintex NV (*), gevestigd in Wetteren is gespecialiseerd in de productie van metaalvezelgarens en hoogtechnologisch textiel op basis van deze metaalvezels. Toepassingen zitten vooral in elektrisch geleidend en hittebestendig textiel dat zich kenmerkt door hoge duurzaamheid. De automobielindustrie duwt vooral de groei van Bekintex en leidt tot gerichte aanpak in de productie: innovatieve complexe producten met strenge kwaliteitseisen gecombineerd met een hoge graad van flexibiliteit. 

Meer verantwoordelijkheid en autonomie geven aan álle medewerkers om hen energiek en betrokken aan de slag te houden. Dat is één van de pistes die Bekintex NV exploreert om haar groeiscenario waar te maken…  Het concept ‘Innovatieve Arbeidsorganisatie’ (IAO) biedt hiertoe een goede leidraad (**).

Plant Manager Filip Lanckmans en HR Officer Inge Republieke getuigen over hun acties en eerste ervaringen.

Inge:  ‘We zijn al een tiental jaren bezig met o.m. competentiematrices en flexibele uurroosters. Open communicatie, inspraak, een goede samenwerking met de vakbondsafgevaardigden zijn bij ons quasi vanzelfsprekend. De context en de voedingsbodem om verdere stappen te zetten richting IAO zijn voldoende aanwezig. Vanaf dit jaar zijn wij er gestructureerd en intensief mee bezig’.

Filip: ‘Een onderhoud in het najaar 2016 met een topkaderlid uit de Bekaert Group, waartoe wij behoren, gaf de definitieve doorslag. In het voorjaar 2017 heb ik een 5-daagse opleiding ‘Anders en beter organiseren’ gevolgd. Consultants van Flanders Synergy hebben op een boeiende en pragmatische wijze uitgelegd wat IAO voor onze onderneming kan betekenen en hoe wij de omslag naar IAO kunnen maken. Elke sessie ging door in een onderneming die al met IAO actief was, wat sterk bevorderend was voor de vertaalslag naar de praktijk. Ik ben inmiddels een ‘believer’ geworden van IAO en wil het concept stelselmatig implementeren. Normaal doet u er 3 à 4 jaar over om de switch te maken. Aangezien wij een kleinere onderneming zijn met een honderdtal medewerkers en wij in het verleden al richting IAO waren opgeschoven, denken wij dit binnen dit tijdsbestek te kunnen realiseren.’

Inge: ‘Eén productieteam is inmiddels al quasi volledig zelfsturend. Het team plant maximaal autonoom de werkzaamheden, neemt zelf beslissingen, … Deze organisatievorm legt meer verantwoordelijkheid bij de operatoren. Ze krijgen een ruimer takenpakket met meer denkwerk en administratie (bv. zelf gegevens inbrengen in het ERP-systeem). Jongere medewerkers hebben dit meestal vlug onder de knie, voor onze 50/55-plussers vergt dit meer opleiding en begeleiding. Maar wij merken dat zij deze meer autonome manier van werken appreciëren en er zich goed bij voelen. Ik ben ervan overtuigd dat wij zo nog hechtere werkbetrokken teams zullen creëren. ‘

Filip: ‘Onze eerste focus was/is het aanpassen van onze organisatiestructuur  zodat er in de dagelijkse werking formeel veel ruimte komt voor autonomie, samenwerking en betrokkenheid. Dat geldt niet alleen voor de productie, maar ook voor verkoop, R&D, kwaliteit, proces, onderhoud en andere ondersteunende diensten. Dit realiseren is een werk van langere adem en vergt heel wat overleg. Iedereen moet eerst overtuigd raken dat anders organiseren kan en iedereen er op termijn voordeel uit haalt. En uiteraard moeten wij die organisatieswitch ook stelselmatig waarmaken. Een belangrijke (motivatie)factor is heel frequent korte feedback geven over bv. de outputresultaten versus de beoogde doelstellingen, …  Regelmatige communicatie is dé motor van het veranderingsproces.’

bekintex1.png bekintex2.png

Voorbeelden van interactieve sessies met de medewerkers om het product van de klant beter te verstaan en hierdoor vanuit Bekintex zijde meer waarde te kunnen leveren voor de klant.

Inge: ‘De teamleiders spelen hierin een cruciale rol. Al onze teamleiders zijn doorgegroeid uit de productie en worden vooral gekozen op basis van ‘people skills’. Dat is belangrijk om hun rol als coach professioneel te kunnen opnemen. Zij moeten hun traditionele gezagsrol meer en meer los laten, het team laten werken en beslissen, informatie verstrekken, richting geven, ondersteunen, ... Dat is niet aan iedereen gegeven. ‘

Filip: ‘Dit geldt ook voor mij en de andere kaderleden. Meer taken delegeren,  voluit durven rekenen op uw medewerkers en hen absoluut vertrouwen schenken, is niet evident. Hierdoor krijg ik wel meer tijd vrij voor strategische taken, wat in een vlug wijzigende economische omgeving heel belangrijk is. Wij blijven dus zeker het IAO-pad verder verkennen en bewandelen. Als wij op dit pad nog ondersteuning kunnen krijgen vanuit Flanders Synergy, bv. via deelname aan een subsidieproject, zijn wij zeker kandidaat. Feedback kunnen krijgen vanuit een extern klankbord is voor dit transformatieproject beslist nuttig.’

 

logo_bekaert.jpg 

(*)  Bekaert (www.bekaert.com) is een wereldmarkt- en technologisch leider in staaldraadtransformatie en deklaagtechnologieën. Door het continu creëren van toegevoegde waarde streven we ernaar de voorkeurleverancier voor staaldraadproducten en – oplossingen te zijn voor onze klanten wereldwijd. Bekaert (Euronext Brussels: BEKB) is een globale onderneming die wereldwijd bijna 30 000 medewerkers telt, met hoofdzetel in België en een jaaromzet van € 4,4 miljard. 

(**) Meer info op www.flanderssynergy.be en www.innovatiefaandeslag.be